以素質模型為基礎的知識員工作分析內容與程序

2、選取目標崗位在明確了企業戰略目標后，就要選取那些與戰略目標實現密切相關的崗位作為工作分析的目標崗位。目標崗位的選取是建立在組織明晰的崗位劃分基礎上的，只有清楚了哪些崗位是組織戰略目標實現的核心崗位，哪些是輔助崗位，才能抓住工作分析的重點，達到工作分析的目的。崗位的劃分有兩種方式，按職類職種一般可分為管理類、專業類、技術類、市場類、作業類;按崗位在組織中所起的作用可分為核心崗位和支持性崗位。不管哪種劃分方式都要依據企業開發利用資源的活動來進行。戰略管理學家邁克爾•波特按照產品生產的價值鏈，把企業活動分為基本活動和支持活動�；净顒涌杉毞殖伤� 種活動，分別是生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務，支持活動也可分成采購管理、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施等。企業所處的行業不同，每項活動所體現的競爭優勢也不同。到底選取哪一類崗位作為此次工作分析的目標崗位，還取決于企業的戰略目標，企業的戰略目標不相同，影響企業成功的關鍵崗位也就不一樣。通過對關鍵崗位員工行為特征和任職要求的分析，來編制符合企業戰略環境的關鍵崗位工作說明書。

3、確定目標崗位績優標準基于素質模型的知識型員工崗位的工作分析是對績效優秀者的行為特征進行分析，要選取績效優秀者必須要有明確的績優標準(績效優秀標準)，即能夠區分優秀員工和一般員工的標準。由于知識型員工工作的特殊性，對其考核指標的選取不能單一化，而應把三種指標結合使用。有效的指標應該具有敏感性，即區分高效率員工和低效率員工的能力　，何種效率才是績效優秀者的標準，要根據企業的具體情況來定。一般來說定量標準需要確定標準的基準點，從基準點越往上走提高績效的難度越大，此處可用七級尺度法來分析。而定性標準則要對各個等級進行詳細的描述。在績效指標體系的基礎上，可采用專家小組討論的方法來確定績效優秀員工的評價標準。

4、選取樣本組根據確定的優秀績效標準來選取目標崗位的工作分析樣本組�；谒刭|模型的知識型員工崗位的工作分析選取的樣本組具有對比性，即一個工作績效優秀的員工組和一個績效一般的員工組進行對比分析。通過對目標崗位以及崗位員工相關資料分析的基礎上，隨機抽取適當數量的員工，包括績效優秀員工 3—6 名和績效普通員工 2—4 名。所抽取樣本的數量要根據崗位的要求和企業規模來決定，對于大型企業樣本人數可以適當增加，樣本量較大可以提高工作分析的有效性，但對企業來說研究起來費時費力，也加重了工作分析者的負擔。為了進一步提高選取樣本的準確性，所選員工最好來自企業不同層級和不同部門，員工在企業工作的時間也最好不要少于兩年。

5、收集數據要做好對目標崗位的工作分析，收集數據是關鍵的一個環節。工作崗位分析信息主要有四大來源，分別是書面資料、任職者的報告、同事的報告和直接的觀察。書面資料即企業的有關崗位的各類檔案資料，包括以下內容： ①崗位現職人員的資料記錄; ②崗位職責和任職條件的說明; ③招聘用的廣告和傳單以及企業培訓用的宣傳資料; ④公司現有組織架構、崗位清單、生產業務流程和有關企業管理標準方面的資料; ⑤關于企業文化建設、發展戰略、員工行為規范和人力資源管理各項制度的資料等。任職者的報告也是獲取數據的重要途徑，可以通過對任職者的訪談和查看工作日志來得到任職者的報告。任職人員是每項工作的直接實踐者和親身體驗者，從他們身上得到的信息也最具客觀性和真實性。除了從員工那里直接獲得資料外，也可從任職者的同事(包括上級、下屬)那里獲得與研究有關的資料，與之共事者對其行為特征有直觀的感受，他們可以提供對任職者較為公平和公正的信息，以此來彌補任職者報告的不足。為了獲得更多的崗位信息，也可以選擇對任職者的直接觀察，到任職者的工作現場對其工作過程、工作行為、工作環境等進行仔細觀察和記錄，得到工作分析所需資料，但此種方法受到觀察者對任職者工作熟悉程度的影響。收集數據的方法有很多種，可以是問卷調查法、小組討論法、專家系統數據庫法、行為事件訪談法和主管人員分析法等�；谒刭|模型的知識型員工崗位工作分析的數據收集往往不是采用單一的方法，而是以行為事件訪談法為主，問卷調查法和小組討論法為輔的手段來進行。行為事件訪談法主要用于對所選樣本組數據的收集，首先要求被訪談者概述其崗位基本信息和任務職責，以及在公司的任職經歷和感想;其次讓受訪談者羅列出工作中發生的關鍵事件，可以是成功的事件也可以是負面的事件，對整個事件的訪談可以按照 STAR 技術進行，S(Situation that existed)指的是事件發生的時間、地點、所涉及的人物和周邊環境;T(Task or problem to be undertaken)指自己對該事件所肩負的責任以及處理過程中所遇到的問題;A(Action taken by yourself)指的是事件主人公所采取的行動，即工作的具體過程;R(Result what happened)指事件完成之后取得了什么樣的結果或者成就　　。在訪談過程中也要對員工在整個事件中的想法、態度、動機或者意見有所了解，以便掌握更加詳細的崗位勝任素質資料。問卷調查法是采用問卷的形式來獲取工作分析的數據信息，此種方法簡單易行，可同時對多人實施，資料來源比較廣泛，但設計出一份高質量的問卷是成功的關鍵。小組討論法是在工作分析的對象中選出一批熟悉業務的員工作為代表參加討論。所選取人員最好來自企業的各個部門、各個層次，對崗位各方面要求和其他任職者的工作狀況都較了解。通過小組討論得到的信息更有價值，也激發了員工參與工作分析的責任感和成就感。基于素質模型的知識型員工崗位工作分析要收集的資料很廣泛，不但要收集與目標崗位相關的現有文件資料，還要通過各種工作分析的方法來得到新的信息以彌補缺漏，特別是行為事件訪談法的應用，通過對績效優秀員工和績效普通員工行為事件的對比分析來得到與工作崗位息息相關的原始信息。

6、分析數據并定義崗位任務職責傳統的工作分析方法重在對崗位現有的任務職責信息進行收集整理，概括總結出該崗位應有的職責內容，此種方法不具有動態性和戰略性�；谒刭|模型的知識型員工崗位的工作分析利用行為事件訪談法收集數據，得到績效優秀員工和績效普通員工的行為事件訪談報告，通過績優員工的個人特征和工作行為以及績優員工的能力素質來定義目標崗位的任務職責。在分析過程中，對上述資料進行獨立的主題分析，刪除與主題無關的信息，對兩組人員在類似事件上的行為進行分類整理，比較分析他們思想和行為特征的共同點和不同點，識別導致績效優秀的關鍵行為和核心素質。若發現員工的行為已經超出了崗位原有的職責范圍，而此種行為能促使事件的成功，說明現有的崗位職責已經滿足不了員工的任職要求，組織需要根據提煉出的績優員工行為表現修正崗位職責要求。以此重新定義的崗位任務職責能更大的開發知識型員工的潛能，也可為知識型員工提供一個實現自我價值的職業發展路徑。

7、定義崗位勝任素質在數據分析的基礎上，定義崗位勝任素質。對分類整理后的數據進行深入分析，抓住與員工特征和思想有顯著關系的行為片段進行對比分析，發掘績效優秀員工在處理關鍵事件上的不同表現，概括出主題元素作為勝任素質的基本因子。還可借助已經研究形成的素質編碼詞典，對每一勝任素質因子進行行為指標的對照，最終確定勝任素質的編碼和定義

8、劃分素質等級對目標崗位的所有勝任素質定義了之后，就要對每個素質要項劃分等級，并對相應層次作出行為描述。首先要對收集到的關鍵事件數據進行分層，然后分析每一層級的員工行為表現，根據績效優秀者的行為特征作出等級評價，最后對照歸類整理的行為事件，將這些事件作為相應層級的勝任素質行為描述。

9、構建素質模型并確定任職資格參照以上分析整理出的數據，對績效優秀者和績效普通者的每一素質要項的級數以及每一素質出現的頻率進行統計，形成列表。然后求出兩組人員在每一勝任素質的平均級數，最后根據每一素質的平均級數、最高級數和出現的頻率來確定目標崗位的勝任素質要項。同一崗位共有的素質特征屬于合格性素質，這是必須達到的工作崗位基本要求; 績優員工特有的并且能夠預測崗位高績效的素質特征屬于優秀性素質，是組織和個人共同努力追求的目標。素質模型的最終建立還是要結合企業戰略目標和崗位實際情況來逐步修正和完善，以達到組織、員工、崗位三者之間的動態平衡�；谒刭|模型的知識型員工崗位的工作分析目的是滿足知識型員工的任職需求和企業戰略發展目標的順利推進，以素質模型來定義知識型員工崗位的任職資格條件，符合工作分析的目標。崗位的任職資格條件分為硬件和軟件，硬件是指性別和年齡、健康狀況、身體條件、學歷、專業、工作經歷、專業技術職稱等;軟件是指工作能力、專業知識、心理品質等。崗位任職條件的硬件可根據工作環境、崗位職責和歷史經驗來確定，軟件則可根據素質模型來確定，這樣確立的崗位任職條件與組織和目標崗位的戰略發展要求緊密相連，也使得知識型員工崗位充滿挑戰性和創新性，滿足了知識型員工追求新事物、追求高績效的內在激勵需求。

10、工作說明書的形成根據前面的工作分析理論概述可知，工作說明書的主要內容是工作描述和任職資格兩大板塊�；谒刭|模型的知識型員工崗位的工作分析是在素質模型構建的基礎上，獲得工作任務特征信息和崗位素質要求信息，以此來確定目標崗位任務職責和任職資格條件的。通常情況下工作說明書的第一稿是員工按照編制好的工作說明書模板來完成的，員工是自己工作崗位的切身實踐者，員工親自參與編制的工作說明書更符合崗位實際情況，也能得到他們的認同。但工作說明書要定稿，還需經過多次的增刪修改。依據前面收集分析的崗位信息和一系列的研究成果，對崗位說明書進行修正完善，使其符合企業的戰略發展方向。人力資源部還要根據公司的整體管理狀況，對工作說明書的格式(篇、章、條、標點、用詞等)進行統一調整，對部分崗位的基本信息還需做剛性要求，使其與組織管理理念結合起來。當然工作說明書的形式靈活多樣，內容可繁可簡，本崗位的勞動環境，工作時間、職務晉升途徑、考核標準等都可以作為工作說明書的內容，具體內容的取舍要符合企業管理風格和管理需要。從審核流程來看，人力資源部或者辦公室要組織各部門主管及相關部門管理人員，召開工作說明書定稿專題研討會，對工作說明書的每項內容進行細致討論，并逐字逐句認真修改，以此形成送審稿交由企業總經理或負責人審批，審批通過后才能頒布執行。